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Com menos horas disponíveis por funcionário, empresas terão de reorganizar equipes, avaliar contratações e proteger margens em um setor que já enfrenta dificuldades para encontrar profissionais.
Manter as portas abertas aos sábados, entregar as roupas no prazo e preservar a margem de lucro ficará mais difícil para as lavanderias com a redução da jornada de trabalho. A partir de dezembro, o setor terá de reorganizar equipes e turnos para operar com menos horas disponíveis por funcionário, sem reduzir salários. Contratar pode ser uma saída, mas esbarra na dificuldade de encontrar profissionais e no impacto sobre os custos.
A mudança decorre da Emenda Constitucional nº 141, promulgada em 16 de outubro, que estabelece dois dias de repouso semanal remunerado e reduz gradualmente a jornada máxima de 44 para 40 horas. A primeira etapa prevê o limite de 42 horas semanais. O impacto será diferente conforme o porte e o modelo de operação. No varejo, a decisão passa pelo horário de atendimento e pela capacidade de processar pedidos. Nas lavanderias industriais, envolve o cumprimento de contratos e prazos de entrega, especialmente para hospitais e hotéis.
Por onde começar
Rui Torres, empresário de lavanderia, mentor e consultor
Rui Torres, empresário do segmento de lavanderias há 28 anos, mentor e consultor de lavanderias e pequenos negócios, considera o volume diário de roupas recebidas, incluindo os sábados, o primeiro dado a levantar. A ele devem ser associados indicadores de produtividade, como quantidade de tickets ou róis emitidos, peças lavadas por máquina ou operador e peças passadas por passadeira. Segundo ele, esses números são o ponto de partida para decidir como reorganizar a operação.
Na prática, o diagnóstico começa com três contas: volume de peças por dia e por faixa de horário; produção por equipamento e por função em relação às horas trabalhadas; e pedidos que dependem de atendimento ou entrega em horários específicos. Com isso, é possível testar se a demanda cabe em turnos reorganizados, se há falta de cobertura apenas nos picos ou se será preciso reforçar a equipe.
Everth Alves Bonavolontá, presidente do Sindicato Intermunicipal de Lavanderias no Estado de São Paulo (Sindilav), associa a dificuldade de contratação à remuneração e defende preços que permitam oferecer salários mais atrativos. “Portanto, o desafio não é apenas a redução da jornada de trabalho, mas também recuperar a atratividade da nossa categoria e criar condições econômicas para que as empresas possam remunerar melhor seus funcionários”, afirma.
Everth Alves Bonavolontá, presidente do Sindicato Intermunicipal de Lavanderias no Estado de São Paulo (Sindilav)
A pressão sobre o caixa aparece em uma simulação de Frederico Zornig, CEO da Quantiz: uma lavanderia com faturamento mensal de R$ 60 mil e margem líquida de 8% teria lucro de R$ 4,8 mil. Contratar um funcionário ao custo total de R$ 4 mil mensais consumiria cerca de 83% desse resultado. Trata-se de um exemplo hipotético, não de uma estimativa do custo médio do setor.
| Alternativa no exemplo | Custo mensal adicional | Parcela do lucro atual consumida |
| Contratação em tempo integral | R$ 4 mil | 83% |
| Reforço parcial nos períodos de pico | R$ 2 mil | 42% |
Abrir aos sábados continuará valendo a pena?
Antes de abrir uma vaga ou reduzir o horário, o gestor precisa saber quando os clientes chegam, quanto trabalho entra na produção e quais postos precisam estar cobertos. A decisão sobre o sábado, por exemplo, não depende apenas do movimento no balcão: exige comparar a receita e os pedidos recebidos nesse dia com o custo de manter a loja e a produção funcionando.
Para Natália Serro Mies, advogada trabalhista da G2 Advocacia, o primeiro passo é levantar as jornadas, as funções e os horários de maior demanda. Com esse mapa, a lavanderia pode avaliar folgas alternadas e reforço nos picos, observadas as regras legais e coletivas.
Uma loja vazia pode ter funcionários ocupados com lavagem, acabamento e pedidos para retirada. Antes de fechar mais cedo ou deixar de abrir aos sábados, vale verificar se a produção pode ser redistribuída sem atrasos e se a economia supera a receita que deixaria de entrar.
O cálculo ajuda a dimensionar a escolha entre contratar, reforçar horários de pico ou reorganizar tarefas. Se a falta de cobertura se concentra em algumas horas, o reforço parcial pode ser suficiente; se persiste durante toda a operação, será preciso rever a escala de maneira mais ampla.
Para avaliar qual alternativa faz sentido, a lavanderia precisa medir a demanda e a capacidade real de produção, em vez de partir diretamente para uma nova vaga. “Normalmente a melhor resposta é uma combinação: ajuste fino de horário com base nos dados de movimento, cobertura parcial nos picos e um reajuste moderado e seletivo”, diz Zornig.
O reajuste necessário, entretanto, não corresponde apenas à divisão do novo custo pelo faturamento. A conta precisa considerar tributos, demais despesas e a possível reação dos clientes.
Na indústria, a escala começa pelo prazo de entrega
Nas lavanderias industriais, o compromisso com o cliente oferece um ponto de partida para dimensionar a operação: o enxoval precisa estar disponível em uma janela determinada. A partir dela, o gestor pode verificar os horários necessários de expedição, acabamento, secagem, lavagem e recebimento.
Em uma situação ilustrativa, uma entrega hospitalar pela manhã exige que o enxoval esteja processado, conferido e liberado antes da saída do veículo. Se a nova escala deixar a expedição sem cobertura nesse intervalo, aumentar a capacidade de lavagem não resolverá o atraso. O ajuste precisa ocorrer no posto e no horário que limitam a entrega.
O mesmo levantamento deve prever intervalos, férias e ausências. Uma escala que fecha apenas quando todos estão presentes deixa a operação vulnerável.
A automação tampouco é uma resposta universal. Rui Torres observa que o investimento elevado e o custo do capital dificultam a adoção de equipamentos como manequins de passadoria por pequenas lavanderias, que nem sempre têm volume para justificar a compra. Nas industriais, a escala pode tornar o investimento mais viável, desde que o ganho de capacidade e a economia operacional compensem o desembolso. Para operações que não podem abrir mão do sábado, contratar poderá ser necessário.
Natália aponta turnos fixos, revezamento e regimes como o 12×36 entre as possibilidades que exigem avaliação individual. A escolha depende das horas efetivamente trabalhadas, das condições da atividade e da compatibilidade com os novos limites constitucionais. O nome da escala, isoladamente, não garante sua adequação.
Na avaliação do Sindilav, a empresa deve simular os modelos e seus custos antes de definir contratações ou mudanças de turno. Com informações sobre demanda e cobertura, também consegue levar propostas mais concretas à negociação coletiva.
Quem vai pagar a conta da jornada menor?
O aumento de custos não se converte automaticamente em reajuste. Rui Torres observa que as empresas terão de absorver a despesa adicional ou tentar repassá-la aos preços, alternativa difícil em um mercado competitivo. A decisão exige conhecer a margem de cada serviço e identificar perdas que possam ser eliminadas antes de cobrar mais do cliente.
Nas industriais, Zornig considera essencial calcular o custo por quilo ou por peça de cada contrato, separando mão de obra, energia, água, produtos químicos e logística. Essa abertura permite negociar não só preços, mas também volume mínimo, frequência de coleta, prazo de processamento e janelas de entrega. “Quem negocia com uma planilha de custos tem muito mais força do que quem apenas comunica um aumento”, afirma.
No varejo, a lógica vale para serviços expressos, coleta e entrega e pedidos de pequeno valor. Uma urgência pode exigir prioridade na produção; uma retirada fora da rota pode consumir tempo e transporte desproporcionais à receita.
Aplicar o mesmo reajuste a toda a tabela pode preservar essas distorções. Zornig defende avaliar margem, volume e importância comercial antes de decidir o que reprecificar ou descontinuar. Taxa de entrega, pedido mínimo e cobrança pela urgência são possibilidades a examinar conforme o custo e a aceitação do cliente.
Nos contratos públicos abrangidos pela emenda, há previsão específica de aditamento para manutenção do equilíbrio econômico-financeiro. O enquadramento deve ser analisado antes da negociação.
Produtividade não pode significar mais pressão Horas extras recorrentes e compensações improvisadas não substituem o dimensionamento adequado. Se a lavanderia só cumpre seus prazos com jornadas adicionais frequentes, o problema não é pontual.
Rithelly Eunilia Cabral, advogada trabalhista do escritório Aparecido Inácio e Pereira Advogados Associados, aponta horas extras frequentes, intervalos não usufruídos, reclamações de sobrecarga e atrasos como sinais de alerta. Para ela, equipes e metas devem ser ajustadas à capacidade real de execução.
Natália Serro Mies, da G2 Advocacia, também chama a atenção para a revisão dos contratos de trabalho, registros de ponto e parâmetros da folha de pagamento. Os efeitos do segundo repouso semanal remunerado sobre parcelas variáveis, como horas extras e comissões, devem entrar nos cálculos conforme o regime de remuneração e as normas aplicáveis.
Paulo Gaspar, sócio-diretor regional da Great People Mental Health (GPMH), alerta para o risco de concentrar a mesma carga de trabalho em menos horas. “Sem esse planejamento, existe o risco de transferir a pressão para dentro de uma jornada menor, sem alcançar os benefícios esperados”, afirma.
Na rotina das lavanderias, a organização do trabalho pode liberar capacidade sem transferir a pressão para os funcionários. Mari Clei Araújo, especialista em Recursos Humanos, destaca a importância de padronizar o recebimento e a separação das peças. Corrigir falhas nessa etapa reduz erros e retrabalho ao longo da operação. A disposição dos postos de trabalho e a eliminação de atividades desnecessárias também ajudam a evitar perda de tempo.
A especialista associa a continuidade da produção à manutenção preventiva dos equipamentos e à preparação das equipes. Treinamentos e reuniões breves no início dos turnos permitem alinhar prioridades; uma comunicação clara entre os funcionários diminui falhas na passagem das tarefas. Ouvir quem executa o serviço, acrescenta Mari Clei, pode revelar soluções práticas para os gargalos cotidianos.
Para que os ganhos não se convertam em sobrecarga, a distribuição das atividades precisa ser equilibrada e as metas, compatíveis com a capacidade real de execução. Indicadores simples ajudam a verificar os resultados, mas devem ser analisados junto com a qualidade das entregas e as condições de trabalho.
O gestor pode acompanhar peças ou quilos processados por hora, pontualidade, retrabalho e avarias, ao lado de faltas, rotatividade e horas extras. Se a produtividade aparente subir, mas os atrasos e o desgaste da equipe também aumentarem, o ganho pode não ser sustentável. A redução da jornada não muda apenas a escala de trabalho. Ela expõe fragilidades que muitas lavanderias conseguem administrar enquanto há horas disponíveis para compensar atrasos, retrabalho e falhas de planejamento. Com menos tempo para executar as mesmas tarefas, essas ineficiências passam a ter um custo mais difícil de absorver.
BOX | Cronograma e regras para organizar a transição
Fontes oficiais consultadas em 30 de outubro de 2026.
Cronograma
| Data | O que está previsto |
| 16 de outubro de 2026 | Publicação da Emenda Constitucional nº 141. |
| Dezembro de 2026 (dois meses após a publicação) | Início do limite geral de 42 horas semanais e dos dois repousos semanais remunerados. Cláusulas coletivas incompatíveis ficam sem efeito. |
| 16 de outubro de 2027 | Prazo máximo para aditamento dos contratos públicos enquadrados no artigo 9º, com disciplina própria para aplicação da redução da jornada. |
| Dezembro de 2027 (um ano após a primeira etapa) | Início do limite geral de 40 horas semanais. |
Os marcos da emenda são definidos por prazos contados da publicação, em 16 de outubro de 2026. Para a primeira etapa, há divergência entre a data divulgada em notícia oficial do Senado e a contagem literal por meses; antes de fixar o dia exato em materiais operacionais, é necessária confirmação jurídica. A tabela abaixo apresenta as datas de referência constantes da versão anterior, sujeitas a essa ressalva.
Regras estabelecidas
| Tema | O que observar |
| Salários | A redução da jornada não permite corte salarial nominal ou proporcional, inclusive dos pisos. |
| Jornadas de até 40 horas | Não têm redução proporcional automática. O novo direito ao repouso deve ser observado. |
| Distribuição das folgas | Os dois repousos não precisam ser consecutivos; um deve ocorrer preferencialmente aos domingos. |
| Compensação dos repousos | Excepcionalmente, negociação coletiva pode assegurar a média de dois repousos semanais no mês, preservando ao menos um a cada semana. |
| Jornada diária na transição | A ampliação para distribuir as 42 horas depende de acordo ou convenção coletiva, conforme a emenda. |
| Pequenos negócios | A emenda permite medidas transitórias por lei complementar, condicionadas à manutenção do emprego. Não concede dispensa automática. |
| Diploma superior e alta remuneração | Há regra específica para duração e controle da jornada a partir de 2,5 vezes o teto do RGPS, preservado o repouso. |
Fontes: emenda constitucional e material explicativo da Câmara.
Alternativas de jornada que exigem avaliação
| Modalidade | Referência legal |
| Tempo parcial | Até 30 horas semanais sem horas suplementares ou até 26 horas com até seis suplementares. |
| Banco de horas | Compensação em até seis meses por acordo individual escrito; até um ano por negociação coletiva. |
| 12×36 | Prevista na CLT. A aplicação exige verificar a compatibilidade das horas efetivas com os novos limites. |
| Turnos ininterruptos de revezamento | Jornada constitucional de seis horas, salvo negociação coletiva. |
Checklist | O que levantar antes de decidir
- Mapear demanda, funções e cobertura por horário, incluindo intervalos e ausências.
- Comparar custos de redistribuição, reforço parcial e contratação integral.
- Conferir a convenção coletiva e iniciar as negociações necessárias.
- Validar regras de domingos, trabalho noturno e atividades insalubres.
- Revisar contratos, ponto e folha de pagamento.
- Avaliar contratos comerciais e documentar as alterações.
Fontes oficiais em 30/10/2026: EC 141/2026 (https://legis.senado.leg.br/norma/44184944/publicacao/44189027); Senado Notícias, 19/10/2026 (https://www12.senado.leg.br/noticias/audios/2026/10/carga-maxima-de-trabalho-passara-a-42-horas-semanais-em-15-de-dezembro); Constituição Federal e CLT.
